Конфликты в трудовом коллективе между сотрудниками

Способы разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе. Предупреждение конфликтов

Определение 1

Способы разрешения межличностных конфликтов в воинском коллективе – это совокупность приемов и действий, осуществляемых представителями офицерского состава и руководства воинских подразделений, с целью снятия напряженности в коллективе военнослужащих и устранения конкретных конфликтных ситуаций, складывающихся между ними.

Проводя характеристику соответствующих способов необходимо отметить, что исключительно важное значение в рассматриваемой проблеме, исходя из специфики организации и сосуществования членов воинских коллективов, имеет вопрос предупреждения соответствующих межличностных конфликтов и их пресечение на ранних стадиях. В первую очередь, в данном отношении необходимо проводить последовательную работу по формированию у военнослужащих навыков разрешения внутриличностных конфликтов, способных перерастать в межличностные и даже конфликты личности с группой

Так, под разрешение внутриличностного конфликта военнослужащего следует понимать деятельность во восстановлению внутреннего равновесия личности, установления единства его сознания и эмоций, в первую очередь, путем воздействия на мировоззренческие и ценностные установки военнослужащих, развития их волевых качеств

В первую очередь, в данном отношении необходимо проводить последовательную работу по формированию у военнослужащих навыков разрешения внутриличностных конфликтов, способных перерастать в межличностные и даже конфликты личности с группой. Так, под разрешение внутриличностного конфликта военнослужащего следует понимать деятельность во восстановлению внутреннего равновесия личности, установления единства его сознания и эмоций, в первую очередь, путем воздействия на мировоззренческие и ценностные установки военнослужащих, развития их волевых качеств.

Помимо этого, предупреждение конфликтов в воинском коллективе представляется возможным путем обеспечения ряда предпосылок объективного характера, включая:

  • Создание максимально благоприятных условий для жизнедеятельности коллектива военнослужащих, включения обеспечение удовлетворения базовых материальных и духовных потребностей;
  • Выработку единообразных нормативных процедур разрешения наиболее типичных и вероятных конфликтных ситуаций, складывающихся между военнослужащими;
  • Поддержание баланса статусов и интересов различных субъектов, несмотря на необходимость обеспечения субординационных отношений в коллективе;
  • Проведение работы по снижению тревожности и агрессивности у военнослужащих, выработка у них навыков управления собственным психологическим состоянием, создание условий и возможностей для обращения за квалифицированной психологической помощью при наличии соответствующей необходимости и т. д.

Стратегии выхода из конфликта

Способы устранения конфликтов

Управление межличностными конфликтами

Противостоять агрессии и разрешить конфликт не всегда удается мирным путем. Это зависит от некоторых факторов или причин, по которым он возник.

Факторы

Тот же Линкольн выделил пять факторов, которые становятся у истоков возникновения противостояния:

  1. Информационный. Ссора возникает на основе слухов, подозрений, то есть нехватке информации. Человек додумывает, сам на это обижается, еще и на открытую конфронтацию выходит.
  2. Поведенческий. Неприемлемое поведение одного из участников столкновения. Здесь я имею ввиду необоснованную грубость, агрессию в отношениях. Проявляется через нарушение обещаний, эгоцентризм и явное превосходство.
  3. Отношения. Что-то мешает построить хорошие отношения. Это может быть несовместимость социального уровня, образования, ценностей и т. д.
  4. Ценностный. Несовпадение принципов. Например, один партнер “кинул” другого на деньги, тогда как другой даже в страшном сне не мог подумать о таком обмане.
  5. Структурный. Обстоятельства, которые почти не изменяются: нормы поведения, правовые нормы, иерархия, власть.

Конфликтолог в организации, зная эти факторы, может предупредить и конструктивно разрешить конфликт.

Стратегии

В практикумах по конфликтологии описаны две основные стратегии:

  1. Стратегия партнерства. Опирается на тег “любой конфликт можно разрешить путем компромисса”, поэтому учитывает интересы, мнения и потребности оппонента. При этом ведется поиск точек соприкосновения, мнений.
  2. Стратегия напора. В межличностных спорах человек ориентируется только на себя, свое мнение, цели, навязывая их.

Стратегия напора в конфликте

Приемы

Чтобы разрешить социальный конфликт, необходимо использовать некоторые приемы:

Возьмите эмоции под контроль. Если вовремя “включить” самоконтроль, можно мирно решить все неурядицы и споры. Постарайтесь понять собеседника

Для некоторых ситуаций важно иметь высокий уровень эмоционального интеллекта. Эгоизм не лучший способ решить разногласия

Он поможет, но в конце концов вы останетесь в одиночестве. Лучше постарайтесь услышать оппонента, даже если вы нисколько его не поддерживаете. Задавайте вопросы до отправной точки. Старайтесь задавать вопросы “почему”, “зачем”, “для чего”, докапываясь до сути проблемы. Если вы возражаете, предлагайте альтернативу. Этим вы показываете, что мнение собеседника вам важно. Не останавливайтесь на полпути. Если вы уже начали конфликтовать, возьмите за правило не оставаться без решения по поводу спорной ситуации.

Способы

В психологии известно 5 способов решения конфликтных ситуаций:

  1. Соперничество – навязывание своего видения, мнения, интересов. Конструктивно только при ограниченном времени при принятии решений.
  2. Компромисс – взаимные уступки. Это как брачный контракт, что один должен другому и наоборот.
  3. Приспособление – уступка, сдача позиций, выигрывает соперник.
  4. Сотрудничество – иными словами, содружество – соперники по-хорошему начинают сотрудничать. Конфликтологи считают, что это самый лучший способ “полюбовно” решить проблему.
  5. Уход – избегание конфликтной ситуации с минимальными потерями. Но при таком способе глубинные проблемы не решаются, они только накапливаются.

Примеры конфликтов и их решение

Раздоры в коллективе — не редкость. Давайте рассмотрим основные причины конфликтов на работе и выясним, как нужно себя вести в разных ситуациях.

Бытовые проблемы

Ситуация. Коллеги хотят проветрить помещение, а Вы только что вылечились после болезни и боитесь снова простудиться.

Выход. Не следует возмущаться и скандалить с коллегами, так как в душном помещении невозможно работать. Не препятствуйте проветриванию кабинета, просто выйдите на время из него, заодно и разомнётесь.

Рассеянность коллеги

Ситуация. Пётр опять забыл передать важную информацию о регистрации ИП — из-за этого Вам пришлось делать лишнюю работу.

Выход. Тактично выскажите личные претензии незадачливому коллеге. Затем поделитесь с ним своими методами организации работы в офисе.

Зависть

Ситуация. Вы недавно устроились на работу, а руководитель в краткие сроки оценил Ваши навыки и повысил зарплату. Коллектив недоволен.

Выход. Спокойно принимайте нападки. Заметив Ваше равнодушие, завистники вскоре «устанут» и перестанут высказывать Вам своё недовольство.

Если ситуация сложилась иначе и вместо Вас повысили другого сотрудника, то имейте мужество признать это

Может быть, коллега действительно достоин повышения зарплаты, если же нет, то лучше обратите внимание начальства на свои результаты, а не тратьте силы на бесполезное и разрушающее чувство

Ситуация. Алексей — настоящий профессионал, но в силу своего темперамента выполняет работу медленно. Расторопные коллеги этим сильно недовольны.

Выход. Все люди разные, с этим нужно смириться. Иногда работа, сделанная кропотливо, может принести гораздо больше пользы и денег, чем та, что была сделана в спешке. Если же из-за медлительности сотрудника работа сильно замедлилась, спокойно напомните ему о сроках выполнения задания, затем добавьте, что по его милости отдел останется без заслуженной премии.

В каких случаях конфликты бесполезны?

Из-за разных взглядов на жизнь. К работе они не имеют никакого отношения! Весьма часто в офисах спорят на повышенных тонах по поводу существования жизни после смерти, разных диет, праздников, командировок и прочее. В подобных перепалках участвовать не стоит: случайно кого-нибудь обидите, и человек ответит Вам неприятностью.

Из-за чужих привычек.Они нас постоянно раздражают. Например, Ваш коллега постоянно включает кондиционер, холодный воздух дует Вам в спину, и Вы мёрзнете. В ответ на все возражения и просьбы он отвечает: «Мне жарко!» В этом случае не начинайте конфликт, посмотрите на коллегу трезвым взором: сорок килограммов лишнего веса заставляют его искать спасение в прохладе.

Что же делать? Смените местоположение своего стола, накройте спину теплой шалью и попросите коллегу охлаждать комнату во время Вашего отсутствия.

Из-за критики.Если кто-то скажет Вам, что он любит критику, не верь ему. Он врёт — критика всегда болезненна. Но ругаться и спорить, получив критический залп, не стоит.

Бесполезной критики не бывает. Справедливое замечание позволяет людям понимать свои ошибки, отражает несвоевременность или неуместность нашей работы, низкое качество её оформления. Несправедливое замечание показывает эмоциональное отношение критикующего к объекту его критики. И если Вам больно слышать критику — не следует в ответ конфликтовать с её источником. Подумайте, что несёт в себе это замечание. И сделайте соответствующий вывод.

Заключение

Психологи считают, что конфликты, которые случаются на рабочем месте, можно разделить на две группы: функциональные и дисфункциональные.

Первые служат дополнительной информацией для руководящего звена, дают возможность проанализировать большое количество альтернативных вариантов и принять решение, устраивающее всех. Но это возможно при условии, что руководитель способен прислушиваться к сотрудникам и учитывать их мнение.

Ко второй группе относят конфликты, которые заканчиваются коллективной неудовлетворенностью, разрушением группового сотрудничества. Последствия таких конфликтов очевидны. Растёт число увольняющихся по своему желанию.

Вывод: последствия конфликта во многом зависят от руководителя коллектива, а не только от поведения непосредственных участников размолвки.

Спасибо за внимание!

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ СТАТЬИ
  • Рейтинг востребованных профессий 21 века
  • Советы для улучшения работы в офисе
  • Стоит ли увольняться с работы?


Eon

Веб-мастер, контент-мейкер и копирайтер с 5-летним стажем.

Страница ВК: Влад Васильев Пишите в ЛС, если хотите разместить свою ссылку на сайте.

Сообщество ВК: Удалённая работа Моя группа для фрилансеров и работодателей.

3 Что делать, если другой сотрудник ведет себя неадекватно и агрессивно?

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

  • Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
  • Умеют вести сложные переговоры и договариваться
  • Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта

  1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
  2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
  3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
  4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества. Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить. На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — Спланируйте мероприятие

В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью

Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — Дайте выговориться. На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — Придите к соглашению. На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

Виды конфликтных ситуаций

Разрешение конфликтов именно в рабочих сообществах – задача управляющего звена, равно как и самих сотрудников

При этом важно понимать, что конфликтные ситуации бывают разными. Выделяют следующие основные четыре типа

Внутриличностный

Это серьезные противоречия, которые «раздирают изнутри» одного конкретного человека. Причиной может быть что-то, идущее с детства, может – разрыв с любимым человеком, финансовые проблемы, предательство друга, и так далее. По сути, к трудовому коллективу такой конфликт имеет достаточно посредственное отношение, ведь в своем внутреннем раздрае человек «варится» сам.

Но проблема в том, что он существует не изолированно от других, и его внутренние проблемы неизбежно будут иметь какие-либо внешние проявления. А это, в свою очередь, может спровоцировать все остальные виды конфликтов, а также стать причиной снижения продуктивности сотрудника. Поэтому в том случае, если работник переживает тяжелые времена, может быть полезно предложить ему поддержку, помощь (возможно, психологическую), чтобы предотвратить более серьезные проблемы для коллектива в будущем.

Межличностный

Обычно это конфликт между двумя людьми, и суть его заключается в том, что мнения сторон на какой-либо вопрос кардинально расходятся. Причем этот вопрос не обязательно должен быть рабочим – это может быть буквально что угодно, что в данный конкретный момент показалось конфликтующим сторонам достаточно важным.

Например, бесцеремонное вторжение в личное пространство; использование кофейного аппарата; стиль одежды; значение какого-либо слова; уход на обеденный перерыв; манера воспитания детей и многое, многое другое. Порой это может быть принципиальное столкновение разных точек зрения, порой – конфликтная ситуация, основанная на личной неприязни, порой просто кто-то попадает «под горячую руку» и без того раздраженного человека.

Между личностью и группой

Здесь речь может идти о том, что один человек демонстрирует явное недовольство по отношению ко всему коллективу или какой-то его части, либо наоборот – коллектив или часть его недовольны одним конкретным сотрудником. Причины могут быть как объективные (например, недостаточный профессионализм или нежелание приложить усилия, чтобы справляться с рабочими обязанностями), так и абсолютно лишенные объективности (например, личная антипатия из-за родственных связей с начальством или отсутствия таковых).

Межгрупповой

Это еще более масштабный вариант конфликта, когда в «противостоянии» участвуют два коллектива. В трудовых условиях это могут быть как части одного отдела, так и два разных (например, разработчики и техподдержка, дизайнеры и бухгалтеры, и так далее). Причина проблемы может крыться, опять же, быть вполне разумной (чаще всего – неудовлетворенность качеством работы), так и абсолютно субъективной (например, требование, чтобы работники со свободным графиком приходили в офис к восьми утра, как и все остальные).

Знать эти разновидности конфликтных ситуаций очень важно в контексте их успешного разрешения. Ведь если, например, ссора возникла между двумя группами, а вы попытаетесь помирить лишь двух ее участников (наиболее ярко выраженных активистов каждой из противоборствующих сторон), то результаты такого урегулирования продлятся недолго

Другое дело, если вы поговорите с этими участниками как с представителями соответствующих частей коллектива.

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками. От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности. Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов

В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты

7. Излишнее давление.Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

  • оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
  • создание комфортных условий работы;
  • устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
  • справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Основные этапы разрешения конфликтов в трудовом коллективе

В общем случае разрешение таких проблем должно выполняться по следующему алгоритму:

  1. Прояснение ситуации. Необходимо выяснить, почему это противоборство в принципе возникло. Чаще всего на этом этапе речь идет о претензиях обеих сторон ко второму участнику конфликта.
  2. Продумывание «идеального результата». Нужно спросить у каждой из сторон, чего бы она, в идеальном случае, хотела достигнуть по итогам сложившейся ситуации. Вполне возможно, что это будет что-то невыполнимое.
  3. Подключение логики. Здесь требуется обрисовать конфликтующим сторонам сложившееся положение (использовав информацию, полученную на предыдущих этапах) и попросить их перейти от эмоций к здравому смыслу. Конструктивное разрешение конфликта невозможно без «холодного ума», поэтому не стоит переходить к этой фазе, если противостоящие стороны еще слишком перевозбуждены от недавней перепалки.

Поиск компромиссного решения. Когда все точки над «и» расставлены, ситуация раскрыта, как на ладони, со всех сторон, нужно найти выход, который устроит обоих участников. Такое разрешение конфликта может выполнить как лицо, выполняющее роль своеобразного арбитра, так и сами конфликтующие стороны. Другими словами, если вы чувствуете, что они, увидев ситуацию с обеих сторон, смогут договориться сами, то оставьте разрешение конфликта на них. В противном случае необходимо вспомогательное вмешательство извне. Главное здесь – объяснить, что без компромисса ситуация не разрешится никак, и постараться найти такой выход, который будет примерно равнозначен для обеих участников конфликта (например, вынудит их обоих идти на одинаковые по силе уступки).

Примирение

Когда способ разрешения ситуации найден, важно четко проговорить его, зафиксировать в памяти враждовавших сторон, и призвать их к мирному сосуществованию в рамках найденного компромисса. Они должны отчетливо понять, что были услышаны, что их интересы были учтены, и что для собственного блага они должны следовать найденному способу решения проблемы.

Такое разрешение конфликта называется конструктивным, поскольку оно позволяет стабилизировать ситуацию в коллективе, и даже выйти на более высокий, более совершенный уровень функционирования. И даже если для этого потребуется, например, реорганизовать действующую структуру организации – оно, вполне возможно, будет того стоить.

Выделяют также деструктивные конфликты, которые не находят эффективного разрешения, а приводят к ухудшению атмосферы, повышению враждебности между сотрудниками, психологическому дискомфорту, снижению продуктивности труда. Такие ситуации крайне негативно сказываются на состоянии любой компании (вплоть до развала и ухода всего коллектива), и чем дольше конфликт затягивается – тем больше у него шансов стать деструктивным. Поэтому запускать конфликтные ситуации нельзя, пусть для их разрешения и требуется приложить определенные усилия и потратить некоторое время.

Работа с конфликтом

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

4 Рекомендации и предупреждения

Важно учесть некоторые советы, рекомендации и предупреждения, чтобы не навредить себе своим же неправильным поведением:

  1. 1. Нельзя пакостить человеку в ответ, вредить ему. Если обидчик или обидчица делает что-то неприемлемое, из ряда вон выходящее, то стоит обратиться к руководству. Это касается, к примеру, порчи личных вещей, нарушений должностных обязанностей, физического насилия, оскорблений, угроз.
  2. 2. Не нужно жаловаться и сплетничать с другими. Это лишь усугубит сложившуюся ситуацию. Ссора двоих должна оставаться между ними и не выноситься на общее обозрение.
  3. 3. Не стоит давить на жалость, стыдить соперника или недоброжелателя, особенно прилюдно. Мужчина и женщина, настроенные агрессивно, лишь разозлятся еще сильнее, тогда помириться точно не получится.

Если же речь идет о начальнике, который ведет себя непристойно, то нужно либо пытаться наладить отношения, либо идти к вышестоящему руководству, либо увольняться.

Необходимо попытаться поговорить с недоброжелателем, соперником, провокатором. Прямо и спокойно поговорить о том, что случилось, как можно избежать конфликта, прийти к компромиссу. Вероятность того, что люди помирятся и начнут относиться к друг другу нормально, есть. Но стоит помнить, что есть люди неадекватные, способные сделать любую подлость, отреагировать очень бурно и агрессивно.

Определение понятия

Конфликт — это явление, для которого характерно наличие следующих условий:

  • двух субъектов, занимающих противоположные позиции;
  • ценностей, которые выступают объектом противоречия.

К конфликту можно подобрать несколько определений:

  • спор;
  • ссора;
  • конфликт;
  • конфронтация;
  • противостояние;
  • разногласие;
  • противоборство;
  • плохие отношения;
  • борьба;
  • негативная ситуация.

Ценности могут носить как материальный, так и нематериальный характер и выражаться в виде:

  • убеждений;
  • взглядов;
  • достижений;
  • выгод;
  • денег;
  • наград;
  • внимания со стороны руководства.

Эти ценности в разных формах присутствуют в рабочих коллективах, на фоне столкновений интересов часто разгораются споры. Относиться к ним следует адекватно, они несут и несомненную пользу: помогают выявить скрытые проблемы, взглянуть по-новому на устоявшиеся позиции, помогают двигаться вперед к новым профессиональным высотам.

Как оперативно разрешить конфликт

Рано или поздно конфликты неизбежно возникают в любой команде. Если руководитель сумел выработать эффективные стратегии выхода из конфликтных ситуаций, они никогда не превратятся в разрушительную силу. Напротив, успешное преодоление препятствий сплотит команду, научит проявлять понимание к коллегам, повысит уровень удовлетворённости и инициативность сотрудников. Адриенна Смит предлагает 8 шагов к урегулированию конфликтов на рабочем месте.

Руководителю придётся усадить все конфликтующие стороны за одним столом. Удалённые сотрудники могут подключиться к видеозвонку;
Все участники должны высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию, а также то, какие варианты решения проблемы они видят

Для начала может понадобиться установить некоторые правила — например, не обвинять или не припоминать давние разногласия;
Все сотрудники должны с вниманием и пониманием относиться к тому, что говорят их коллеги: никаких оправданий или поспешных, пока все не получат возможность высказаться;
Основные «камни преткновения» следует записать: это позволит убедиться, что все стороны одинаково видят суть проблемы;
После того, как все высказали своё мнение по поводу конфликтной ситуации, нужно определить оптимальный способ выхода из конфликта: например, компромисс, решение большинства или одного ключевого сотрудника;
Отличным вариантом найти как можно больше потенциальных решений станет мозговой штурм: пусть своё решение предложит каждый участник;
Во всех высказанных идеях нужно постараться найти какие-то общие моменты — именно они помогут достичь согласия;
К этому времени уже должен вырисовываться общий план действий: даже если это не полноценное решение, в каком направлении двигаться дальше — но уже важный шаг на пути к улаживанию конфликта, который мог казаться непреодолимым.

Когда конфликт выходит из-под контроля, а разногласия превращаются в унижения и нападки, без вмешательства третьей стороны не обойтись. Если в команде постоянно повторяется один и тот же конфликт, а действия сотрудников нарушают кодекс поведения компании или подрывают её ценности, ситуацию обязан взять в свои руки менеджер, руководитель или отдел кадров, если он есть в компании.

Заключение

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий